Grupa chodzi jak po sznurku

Nikt nie jest samotną wyspą. Obecność innych ludzi modyfikuje nasze zachowanie. Czasem na plus, czasem na minus.

W rozumieniu psychologii społecznej zbiór kilku osób - co najmniej dwóch - jeszcze nie jest grupą. Staje się nią wtedy, gdy zaczynają one nawzajem wywierać wpływ na swoje potrzeby i cele. Oznacza to, że pacjenci oczekujący w kolejce jeszcze nie tworzą grupy. Jeśli jednak w obsłudze klientów nastąpi jakaś komplikacja i oczekujący wejdą w interakcję, niekoniecznie werbalną (interakcją może być np. wspólne głośne wzdychanie, mlaskanie z niezadowoleniem i wywracanie oczami), natychmiast zawiąże się grupa, której członkowie zaczną ulegać procesom grupowym. Co więcej, grupa ta będzie oddziaływać na pracę farmaceuty.

DeindywiduAlizacja, czyli zagubienie w tłumie

Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się, że z powodu problemów z obsługą jednego pacjenta kolejka oczekujących wydłużyła się niemiłosiernie? Jeśli tak, to prawdopodobnie wiesz już, jak szybko narasta niezadowolenie osób oczekujących i jak niewiele trzeba, by usłyszeć nieprzyjemne komentarze. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że do apteki przychodzą osoby rozdrażnione z powodu złego samopoczucia, ani też nie tylko z powodu większego prawdopodobieństwa trafienia się marudy w większej grupie osób. Grupa osób zgromadzonych w jednym miejscu nie jest już sumą jednostek - zaczyna ulegać pewnym procesom społecznym, m.in. deindywidualizacji. Zjawisko to powoduje rozluźnienie normalnych zahamowań pod wpływem tłumu, co prowadzi do nasilenia się zachowań impulsywnych, a nawet agresywnych i patologicznych. Oczywiście, w aptece najczęstszą formą ujawnienia się agresji jest agresja słowna. Ale deindywidualizacja jest odpowiedzialna także za wiele aktów przemocy, których jednostki same nigdy by się nie dopuściły.

Sposobem na przezwyciężenie deindywidualizacji, np. opanowanie głośno wyrażanego niezadowolenia osób oczekujących w kolejce, jest przełamanie anonimowości w grupie, np. poprzez nawiązanie kontaktu wzrokowego z każdym z osobna albo - a jeśli to możliwe - zwrócenie się bezpośrednio do poszczególnych osób.

Facylitacja społeczna i próżniactwo społeczne

W jaki sposób narastająca kolejka wpływa na pracę farmaceuty? Przyspiesza ją - bo wzrasta presja na szybką obsługę, czy spowalnia - bo zdenerwowanie oczekujących udziela się farmaceucie i rozprasza go? Odpowiedź na to pytanie pomagają udzielić wyniki badań nad... karaluchami. W 1965 r. Robert Zajonc przeprowadził eksperyment, w którym obserwował, jak szybko karaluchy umieszczone w labiryncie i oświetlane silnym światłem (którego nie lubią) znajdą drogę do wyjścia w ciemność. Doświadczenie przeprowadzono w dwóch wariantach: w jednym labirynt był prostą, długą rurą z jednym wyjściem, w drugim posiadał trzy rozwidlenia, z których tylko jedno prowadziło do wyjścia. W obu wariantach biegowi karalucha przypatrywały się inne karaluchy, zamknięte w szklanych boksach. Okazało się, że w obecności innych przedstawicieli swojego gatunku karaluchy szybciej znajdowały drogę w labiryncie prostym i wolniej w skomplikowanym niż wtedy, gdy wyjścia szukały w samotności. Dowodzi to, że bycie obserwowanym przyspiesza wykonywanie zadań łatwych i spowalnia wykonywanie zadań trudnych. Późniejsze eksperymenty wykazały, że zależność ta jest obserwowana także u ludzi. Zjawisko to, nazywane facylitacją społeczną, jest spowodowane trzema czynnikami: większą czujnością i ostrożnością w obecności innych, lękiem przed oceną oraz rozproszeniem obecnością osób trzecich.

Istnieje jednak także zjawisko przeciwne: kiedy obecność innych pozwala nam się odprężyć, co sprawia, że gorzej wykonujemy czynności łatwe, a lepiej - czynności trudne. Zachodzi ono wówczas, gdy pracujemy w zespole, a efektów pracy poszczególnych osób nie da się zweryfikować (np. podczas śpiewania w tłumie, klaskania, ciągnięcia liny). Zjawisko to nazywamy próżniactwem społecznym.

Facylitacja społeczna i próżniactwo społeczne są ważne z punktu widzenia kierowania zespołem. Jeżeli przełożony oczekuje od podwładnych pracy nad prostym zadaniem, to odrobina lęku przed oceną rezultatów może zwiększyć wydajność pracy. Jeśli nie ma możliwości obserwowania pracy poszczególnych osób, należy unikać tworzenia zespołów, ponieważ zwiększa to ryzyko próżniactwa społecznego (uzyskiwania gorszych wyników w łatwych zadaniach). Jeżeli natomiast podwładni mają wykonać zadanie trudne, nowe, to warto utworzyć nawet małe, choćby dwuosobowe zespoły, w których nie da się zweryfikować efektów pracy każdego z osobna: obniżenie lęku przed oceną przyczyni się do uzyskania lepszych rezultatów.

Decyzje grupowe

Kiedy stoimy przed koniecznością podjęcia ważnej decyzji, często staramy się zasięgnąć opinii innych osób. Badania psychologiczne dowodzą jednak, że czasami lepiej, aby te dwie głowy myślały oddzielnie. Podejmując decyzję w zespole, jesteśmy narażeni na jedną z pułapek procesów grupowych, zwaną myśleniem grupowym. Charakteryzuje się ono dążeniem do uwspólniania stanowiska, nawet za cenę lekceważenia pewnych informacji (jest to tzw. strata ponoszona w toku procesu). Dzieje się tak nie tylko dlatego, że grupa potrafi zawierzyć osobie, która będąc najbardziej przekonująca, wcale nie jest najbardziej kompetentna. Grupa osób wspólnie myślących nad jednym zadaniem ma skłonność do skupiania się na informacjach znanych wszystkim uczestnikom dyskusji i pomijania informacji znanych tylko niektórym. Myśleniu grupowemu najłatwiej ulec wtedy, gdy:

• grupa jest ceniona i atrakcyjna (jednostka boi się wykluczenia z powodu odmiennych poglądów) oraz izolowana (nie ma dostępu do odmiennych sądów i opinii),
• ma autorytatywnego przywódcę, który kieruje przebiegiem dyskusji,
• członkowie dostrzegają zagrożenie dla grupy,
• procedury podejmowania decyzji są niewłaściwe (brak metod rozważania alternatywnych opinii).

Myślenie grupowe stwarza złudne poczucie siły - grupa czuje się nieomylna i niepokonana. Jej członkowie wierzą w moralną słuszność podjętej decyzji i stereotypowo postrzegają przeciwne grupy zewnętrzne. Członkowie grupy o poglądach przeciwnych do przyjętych stosują autocenzurę (postanawiają nie zgłaszać sprzeciwu). Jawni opozycjoniści są bezpośrednio nakłaniani przez grupę do posłuszeństwa, a osób, o których wiadomo, że mają opinię niezgodną z opinią grupy, nie pyta się o zdanie. „Prawomyślni" członkowie grupy zatajają przed przywódcą istnienie opinii przeciwnych. Wszystko to prowadzi do niepełnej analizy rozwiązań alternatywnych, niesprawdzenia ryzyka wiążącego się z podjętą decyzją i braku planów awaryjnych, a w rezultacie do podejmowania katastrofalnych w skutkach decyzji.

Aby uniknąć pułapek myślenia grupowego szef grupy powinien zatem:

• być bezstronny (najlepiej, aby nie uczestniczył w naradach, by nic nie sugerować podwładnym),
• zbierać opinie zewnętrzne - prosić o opinie ludzi, którzy nie są członkami grupy i którym nie zależy na utrzymaniu jej spójności,
• prowadzić naradę w podgrupach, a dopiero podsumowanie w całości;
• umożliwić anonimowość wypowiedzi (np. na piśmie).

Podejmując decyzje w grupie, należy mieć świadomość istnienia innych zjawisk. Po pierwsze, skłonność do podjęcia ryzyka podczas narady w grupie jest większa niż podczas podejmowania indywidualnej decyzji (jest to tzw. przesunięcie grupowe). Po drugie, grupa wykazuje tendencje do podejmowania decyzji bardziej skrajnych niż sugestie jej członków (tzw. polaryzacja grupowa). Uwzględnienie tych procesów pozwala zminimalizować pułapki związane z myśleniem grupowym i wykorzystać szanse wynikające z przeprowadzenia „burzy mózgów".

Autor: Izabela Zdolińska;

negocjator i mediator, współzałożycielka Stowarzyszenia Instytut Rozwiązywania Konfliktów

„Farmacja i Ja”, lipiec - sierpień 2008