Dziel i rządź

Szef nie dlatego jest szefem, że jego kompetencje merytoryczne przewyższają umiejętności podwładnych. W rzeczywistości prawda jest bardziej złożona.

Przekonanie, że kluczowym atutem szefa jest jego wiedza, zyskuje tym większy poklask, im bardziej pracownicy są poddani obiektywnym systemom ocen lub wprost - jak farmaceuci - zobowiązani nadrzędnymi przepisami do podnoszenia kwalifikacji.

Profesjonalizm na piedestale

Wiedza specjalistyczna to jednak nie wszystko. Umyka to przedstawicielom zawodów związanych z wysoką specjalizacją, na przykład profesji medycznych. To właśnie im trudniej odnaleźć się w sytuacji awansu na stanowisko kierownicze. Dlaczego? Zarządzanie zespołem sprawia, że w pewnym stopniu trzeba zrezygnować z nimbu wiedzy fachowej, by zająć się sprawami przyziemnymi, acz fundamentalnymi: organizacją pracy.

Najtrudniejszym problemem dla wysokiej klasy profesjonalisty jest podzielenie się obowiązkami z pozostałymi członkami zespołu (tymi mniej doświadczonymi, o niższych kwalifikacjach). Brzmi paradoksalnie? Tylko jako zdanie zapisane w formie prostego postulatu. Podział pracy to niełatwa sztuka. Życie podsuwa wiele przykładów firm, które ucierpiały na próbach ręcznego sterowania przez jednoosobowe gremium: szefa firmy.

Chcesz o tym porozmawiać?

Uczucie, że za nic nie odpowiada się do końca, jest demotywujące. To jeden z powodów, dla których warto podzielić się zadaniami. Nie najlepsza jest też sytuacja, w której polecenia wydawane zza biurka sprawiają, że pracownik czuje się „użyty" do gaszenia pożaru i ma świadomość, że skala jego zaangażowania oraz jakość wykonania pracy pozostaną niezauważone. Wtedy zadanie wykona, ale nie będzie dawał z siebie wszystkiego.

Skoro nie ex cathedra, to jak? W Harvard Business School wypracowano model, według którego warto rozmawiać z pracownikiem na temat powierzanego mu zadania.

1. Jasno opisz zadanie.
2. Zdefiniuj jego cel.
3. Przeanalizuj zakres obowiązków pracownika.
4. Uprzedź o udziale w zadaniu innych osób i określ ich rolę.
5. Ustal terminy.
6. Opisz standardy pracy.
7. Ustal wiążące wartości w takich kwestiach, jak: jakość, czas i koszty.
8. Określ odpowiedzialność za wyniki.
9. Ustal, na jakie wsparcie może liczyć pracownik.
10. Zdefiniuj środki materialne niezbędne do wypełnienia zadania.
11. Jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy.
12. Zapytaj, jakiego wsparcia będzie oczekiwał pracownik od ciebie.
13. Ustal, w jakim trybie i czasie udzielisz mu szczegółowych instruktaży.
14. Ustal termin weryfikacji wyników.

Ufaj i sprawdzaj

Oddając część spraw w ręce pracowników, kierownik zyskuje odpowiedzialnych partnerów. Mimo to może wciąż czuć, że ryzykuje zbyt wiele. Warto jednak to ryzyko podjąć, zwłaszcza gdy zniweluje się je poprzez kontrolę i weryfikację wyników, której pracownik jest świadom.

Wielu szefów dzielenie się pracą utożsamia z dzieleniem się władzą. Zwłaszcza gdy zadanie, które chcemy scedować na pracownika, wykracza poza codzienną rutynę. Intuicja ta jest o tyle uzasadniona, że - oczywiście - nie wszystkimi działaniami można obarczyć pracownika. Do bezdyskusyjnych wyjątków zadań, którymi szef nie może się podzielić, należą kwestie związane z wymogiem poufności, te, które powierzył mu na przykład właściciel apteki, oraz sprawy strategiczne firmy: ocena wyników przedsiębiorstwa, ocena poszczególnych pracowników, kształtowanie systemów motywacyjnych... Jak widać, nie jest ich wiele. Warto więc może przekazać inne, może nie kluczowe, ale istotne zadania pracownikom po to, by samemu zająć się tym, czym menedżer zająć się powinien: zarządzaniem.

Autor: Magdalena Adamska,

autorka tekstów ekonomicznych, publikowała m.in. w „Rzeczpospolitej", „Pulsie Biznesu", „Życiu Warszawy", „Home & Market", „Gazecie MSP", „Nowym Rynku"

„Farmacja i Ja”, listopad 2008