W kobiecym teamie

Czy firma kobieca to taka, w której większość zespołu stanowią kobiety, taka, którą kobieta kieruje, czy ta, która oferuje kobietom udogodnienia?

O kobietach w pracy zwykło się mówić, myśleć i pisać w kilku dyżurnych kontekstach. Po pierwsze, w ujęciu socjologicznym, opisując syndrom „szklanego sufitu" - niewidzialnej, lecz nieprzekraczalnej bariery zawodowego awansu. Po drugie, politycznie - oceniając koszty gospodarki i rozważając korzyści z wprowadzania zachęt i bonusów dla osób zatrudniających kobiety. Po trzecie, z punktu widzenia psychologii. Tu rozważania kończą się konstatacją na temat ciepła i empatii, jakie kobiety wnoszą do zespołu, choć nie zawsze. Zwolennicy psychologizowania problemów zatrudnienia sięgają coraz bardziej ochoczo po oręż w postaci teorii zarządzania emocjami.

Jest i czwarty punkt widzenia - choć i on nie wyczerpuje listy: „kobieta pracująca" to doskonały temat na laurkę dla sprawnych menedżerek. Okazuje się, że to właśnie dzięki „specyficznie kobiecym" cechom kobietom udaje się awansować. I wówczas zaskakująco dobrze sobie radzą.

Kafejka versus kantyna

Rozliczne poradniki zarządzania kadrami lub teorii komunikacji posługują się użytecznym (choć nienowym) modelem podziału świata: na męskie i żeńskie. I tak kobiety miałyby być bardziej skłonne do porozumienia, mężczyźni - do konfrontacji, kobiety są lepsze w budowaniu relacji międzyludzkich, mężczyźni skupieni są na realizacji celu. Kobiety wolą współpracę, mężczyźni - współzawodnictwo.

Te modelowe cechy miałyby determinować sposób działania w obrębie zespołu. O ile relacje w firmach zarządzanych przez kobiety miałyby być oparte w dużej mierze na empatii, zaufaniu i współpracy, o tyle mężczyźni wprowadzają bardziej hieratyczny system znany - nomen omen - z armii, gdzie nie dyskutuje się, lecz wykonuje rozkazy.

Sfeminizowane firmy

W Polsce zawód farmaceuty był do niedawna wybitnie sfeminizowany, dziś za aptecznym stołem coraz częściej stają mężczyźni. Taki trend widoczny jest

w warszawskich aptekach zarządzanych przez mgr farmacji Magdalenę Niemirską. - Na osiem aptek, którymi zarządzam, w czterech pojawili się farmaceuci mężczyźni. To, że do zespołów dołączają panowie, dobrze służy atmosferze pracy, choć i moje wcześniejsze doświadczenia z pracy z teamami typowo kobiecymi były pozytywne - deklaruje Niemirska. - Dlaczego? To proste: dobra lub zła atmosfera wynika raczej ze starcia różnych osobowości, a nie różnych płci - dodaje.

Wydaje się, że ten sposób myślenia jest dominujący wśród zarządzających.

W dobie politycznej poprawności, kiedy gender (płeć kulturowa) jest przedmiotem studiów w ramach edukacji akademickiej, a każda szanująca się księgarnia ma odrębny regał z lekturami o samodoskonaleniu, jedno wiemy na pewno: świat zaludniają „męskie" kobiety i „kobiecy" mężczyźni. Oraz reszta śmiertelników.

Zostawiając na chwilę gender i problem „firm kobiecych", zastanówmy się, czy rzeczywiście istnieje coś takiego jak specyfika pracy w zespole zdominowanym przez kobiety. Intuicyjnie czujemy, że jednak istnieje, choć kierownicy i menedżerowie niechętnie podejmują ten wątek.

Ojciec pracujący?

Potwierdzenia tej zdroworozsądkowej hipotezy (firma zatrudniająca tylko lub głównie kobiety funkcjonuje inaczej niż ta o składzie mieszanym) najlepiej szukać w twardych faktach. Jednym z nich jest ten, że to kobiety ponoszą główny ciężar wychowania i opieki nad dziećmi.

Czy zmieniłoby ten stan wprowadzenie postulowanych ostatnio „urlopów tacierzyńskich"? Zapewne nie radykalnie i nie natychmiast. Na razie w kontekście rozważań o rynku pracy słowa „matka pracująca" odmieniane są przez wszystkie przypadki, natomiast fraza „ojciec pracujący" brzmi co najmniej zagadkowo.

Tak więc to „matki pracujące" stanowią problem. Nie tylko teoretyczny, niestety. W oczach wielu pracodawców matki to nie tylko mniej dyspozycyjni pracownicy, lecz również pracownicy mniej wydajni, mniej skoncentrowani na służbowych sprawach i bezpośrednich skutkach swojego działania. Zdaniem wielu, młode matki pochłania głównie myśl o pozostawionym z opiekunką dziecku oraz o... własnej pozycji w firmie. Bez względu więc na to, jak mocno pracodawca wgryzie się w teorię gender, będzie musiał zderzyć się z praktycznymi problemami organizacji pracy w żeńskim zespole.

Matka wraca

Co zatem pracodawca może zrobić, by ułatwić powrót do pracy i pracownicy, i sobie? By do korzyści z zatrudnienia kobiety (empatycznej, cierpliwej, skłonnej do współpracy, ale i do ustępstw, także wtedy gdy przychodzi do negocjowania wynagrodzenia) dodać też jej pełną dyspozycyjność i skuteczność w działaniu?

Kluczowe jest odbudowanie pewności siebie. Stres wywołany nową życiową sytuacją może sprawić, że pracownica będzie chciała od pierwszego dnia wykazać się i udowodnić, że jest nadal równie dobra jak przed przerwą. Taka nadgorliwość może spowodować, że w przypadku niejasności nie będzie chciała zadawać dodatkowych (jej zdaniem kompromitujących) pytań... A stąd już prosta droga do poważnych błędów i narażenia firmy na straty. Jeśli więc przerwa w pracy trwała długo, warto zobowiązać innego pracownika do dyskretnego sprawowania pieczy nad młodą mamą lub samemu od początku jasno zadeklarować swoją chęć pomocy i zrozumienie faktu, że pewne sprawy mogą stanowić nowość i wymagają wprowadzenia.

O ponownej adaptacji warto jednak zacząć myśleć trochę wcześniej, zanim świeżo upieczona mama pojawi się z powrotem w firmie. Najważniejsze jest więc to, żeby nie zrywać z nią kontaktów, gdy jeszcze przebywa na urlopie macierzyńskim lub wychowawczym. Wystarczy wymiana paru maili lub telefonów. Nie idzie o to, żeby pracownica była na bieżąco ze wszelkimi sprawami firmy. Podtrzymywanie kontaktu ma uchronić ją jedynie przed destrukcyjnym poczuciem wyobcowania, paraliżującym w pierwszych dniach i tygodniach po powrocie.

Niebezpieczne związki

Wykazanie zrozumienia dla nowej i trudnej sytuacji życiowej pracowników nie może jednak oznaczać pobłażania im. Nie można też przesadzać z empatią. Dobra szefowa powinna zawsze zdobyć się na odpowiedni dystans wobec pracowników i uważać na zacieśnianie relacji na stopie towarzyskiej.

Dlaczego to takie ważne? Zanim wejdziemy w luźniejsze relacje z podwładnymi, musimy zdawać sobie sprawę, jak ciężko będzie wtedy egzekwować solidne wykonanie obowiązków i wyciągać sankcje wobec pracowników. W skrajnych przypadkach próba odebrania premii osobie, z którą raz na tydzień idziemy na drinka, to koniec nie tylko przyjaźni, ale zgranej pracy całego zespołu.

Zażyłość z szefową lub szefem bywa poważnym ciężarem dla samego pracownika, zwłaszcza wówczas, gdy dotyczy tylko niektórych. Nieufność pozostałej części zespołu potrafi skutecznie popsuć relacje w teamie, co odbije się na jakości pracy całego zespołu.

Luz kontrolowany

Jak więc skracać dystans, aby zachować właściwe proporcje między bezdusznym drylem a degrengoladą? Specjaliści HR podpowiadają: jeśli planujecie wyjście po pracy, to wybierzcie się w kilka osób, mówcie sobie po imieniu, ale unikajcie „ksywek", żarty z pracownikami są na miejscu, ale niedopuszczalne są plotki.

O zacieśnianie więzi towarzyskich najłatwiej w małych firmach i tych o poziomej strukturze: wszędzie tam, gdzie prym wiedzie empatia, a nie wojskowy dryl. Nie oznacza to jednak, że skłonność do nawiązywania przyjaźni w pracy jest domeną pań. To raczej konsekwencja „kobiecego modelu" zarządzania.

Stereotypy mają się jednak całkiem nieźle i żyją swoim własnym życiem w głowach pracowników, niezależnie od poprawnych politycznie deklaracji. Testem na to, jak bywają one silne, może być sytuacja konfliktu pomiędzy szefową a pracownicą: ta druga może oczekiwać pewnego rodzaju solidarności płci lub choćby dozy pobłażania wynikającej przecież z... naturalnej, „kobiecej" empatii. Gdy do oczekiwań tych dokłada się towarzyska zażyłość pomiędzy paniami - łatwo o katastrofę. W przypadku gdy pracownica uzyska przychylność szefowej, reszta zespołu przypisze to zazdrośnie zażyłości pomiędzy nimi. Gdy szefowa odmówi zastosowania taryfy ulgowej, okaże się, że pracownica błyskawicznie potrafi wejść w rolę ofiary, z którą solidaryzuje się reszta kobiet przeciwko podwójnie bezdusznej (bo pozbawionej empatii i sprzeniewierzającej się przyjaźni) przełożonej.

Umiejętne połączenie empatii i jasno określonych granic - być może to byłaby odpowiedź na problemy kobiecego teamu. Jeśli nawet nie recepta na zarządzanie nim, to przynajmniej sposób na uniknięcie najbardziej niebezpiecznych raf.

Autor: Magdalena Adamska

autorka tekstów ekonomicznych, publikowała m.in. w „Rzeczpospolitej", „Pulsie Biznesu", „Życiu Warszawy", „Home & Market", „Gazecie MSP", „Nowym Rynku"

„Farmacja i ja”, marzec 2009