Zatrzymać najlepszych

Gdy na rynku pracy popyt przewyższa podaż, pracodawcy chcącemu zdyscyplinować pracowników wystarczy przysłowiowy kij - widmo zwolnienia. Gdy jednak koniunktura ulega odwróceniu, trzeba sięgnąć po „marchewkę", czyli systemy motywacyjne dla pracowników.

Pracownik narażony na stres, poddany ciągłej presji, przestaje być efektywny. System kar warto więc zastąpić systemem nagród nawet wówczas, gdy jeszcze nie grozi nam odpływ najlepszych ludzi z zespołu.

Na motywację pracownika wpływ ma naprawdę wiele czynników, i to nie tylko tak oczywistych jak wysokość comiesięcznych zarobków, premie kwartalne i roczne, składające się na określony roczny dochód pracownika, ale i atmosfera w zespole, dodatkowe bonusy w postaci upominków, dofinansowania wakacji, szkoleń czy nawet architektura budynku i wystrój miejsca pracy.

Myśląc jednak o systemach motywacyjnych, mamy na myśli pewien logicznie uporządkowany schemat wynagradzania za dobrą czy też nieprzeciętnie dobrą pracę. Czyli dokładnie to narzędzie, po jakie należy sięgać wówczas, gdy zagraża nam odpływ wartościowych pracowników.

Kryteria oceny

Jak stworzyć motywacyjny system wynagrodzeń oparty o płace? Po pierwsze należy ustalić kryteria oceny pracowników. Jakiekolwiek by one nie były, powinny spełniać dwa warunki: muszą być mierzalne, a pracownicy zaangażowani w projekt muszą mieć na nie wyraźny, najlepiej bezpośredni wpływ.

Kolejną decyzją jest ustalenie kryteriów uczestnictwa w systemie. Nawet w małej firmie mogą się bowiem zdarzyć wykluczenia z systemu pojedynczych osób, ze względu chociażby na staż pracy czy odmienny rodzaj umowy o pracę.

Trzysta procent normy

Kiedy już wiemy, kogo i za co chcemy nagradzać, czas podjąć decyzję o wysokości gratyfikacji. Najczęstsza praktyka opiera się na ustaleniu tzw. premii docelowej, którą wypłaca się wówczas, gdy dany pracownik (lub zespół) zrealizuje założony cel w stu procentach. Możliwe jest również ustalenie niższych lub wyższych progów realizacji zadanego celu (np. 70% realizacji celu) z odpowiednio niższymi kwotami premii. Częstym rozwiązaniem jest określenie minimalnego wyniku, przy którym gratyfikacja jest w ogóle wypłacana. Wysokość gratyfikacji w poszczególnych progach założonego celu można określić jako procent płacy podstawowej lub chociażby procent od sprzedaży.

Ciekawym i pożytecznym pomysłem jest powiązanie premii za indywidualne wyniki z premią za wyniki całego zespołu. Dzięki takiemu połączeniu kryteriów oceny pracownicy chętniej dzielą się ze sobą swoim know-how i wszyscy członkowie zespołu mogą uczyć się od siebie najlepszych rozwiązań.

Co miesiąc, kwartał, rok

Wdrażając jakikolwiek system motywacyjny musimy określić częstotliwość wypłat. Wypłaty miesięczne sprawdzą się, gdy zależy nam na doraźnej nagrodzie, a wzmożona aktywność pracowników ma służyć zrealizowaniu krótkodystansowego celu, na przykład zwiększeniu sprzedaży produktów sezonowych. Wypłaty rzadsze, wieńczące np. realizację celu rocznego, bywają jednak bardziej doceniane przez pracowników, jako że kwota jednorazowej wypłaty jest wielokrotnie wyższa.

Niezłym pomysłem bywa ustalenie wypłat premii na okres, kiedy domowe budżety pracowników narażone są na największe wydatki - w okresie przedświątecznym i przedurlopowym.

Diabeł tkwi w szczegółach

Nie każdy system obiecujący pracownikom krociowe zyski za solidną pracę okaże się stuprocentowo efektywny. Skoro już zdecydujemy się wyasygnować pewne środki na dodatkowe gratyfikacje, musimy pamiętać o kilku prostych zasadach.

Po pierwsze nasz system motywacyjny nie może stawiać zbyt wysokich, nierealnych celów. Niewiele większy efekt uzyskalibyśmy, jeśli system progów byłby zbyt skomplikowany. System premiowania musi być czytelny dla wszystkich pracowników - to po drugie.

Aby uniknąć zarówno pierwszej, jak i drugiej pułapki, dobrze byłoby zaprosić pracowników do konsultacji nad planowanym systemem. Poza usunięciem podstawowych zagrożeń (nieosiągalności celów i niejasności systemu) zyskujemy wówczas aprobatę opracowywanego projektu już na etapie jego powstawania.

Adekwatnie do możliwości

System musi być adekwatny także do aktualnego stanu i kondycji firmy. Powinien ewoluować wraz z nią i dostosowywać się do każdego etapu jej rozwoju: od fazy narodzin, poprzez fazę wzrostu, dojrzałości i odnowy.

W pierwszym okresie działalności, kiedy firma musi wywalczyć swoją pozycję na rynku, warto szczególnie docenić duże zaangażowanie i kreatywność pracowników i wyniki wynagradzać wysokimi premiami. Często na tym pierwszym etapie walki o rynek organizacja firmy jest jeszcze nieokrzepła: stanowiska są wielofunkcyjne; słowem „wszyscy robią wszystko". Warto wówczas pomyśleć o takim systemie wynagradzania, który odzwierciedlałby ten stan rzeczy; na przykład nagradzać pracowników za wyniki całej firmy lub wprowadzić inne elastyczne sposoby gratyfikacji.

Na motywację opartą o premie za indywidualne wyniki przyjdzie czas w fazie pełnej dojrzałości firmy, kiedy stanowiska będą sprofesjonalizowane i każdego pracownika będzie można rozliczać wyłącznie za wykonanie jego własnych zadań.

Co się wymyka systemom?

Każdy z nas zna z pewnością osoby, które zrezygnowały z lukratywnych posad na rzecz skromniejszych pensji, tylko dlatego że firma dobrze opłacająca swoich pracowników niezbyt dobrze ich traktowała. A może sami znajdowaliśmy się kiedyś w takiej sytuacji?

Pieniądze to wiele, ale nie wszystko. Warto o tym pamiętać, gdy z pracownika stajemy się pracodawcą, choć właśnie wtedy paradoksalnie trudniej w to uwierzyć.

Na motywowanie pracowników nie składają się tylko premie, ale cały arsenał tzw. miękkich środków. Ich stosowanie można rozpocząć już w chwili przyjmowania nowego pracownika do firmy: Podpisując umowę o pracę, należy jasno określić zakres obowiązków pracownika. To niby oczywiste, ale każdy dzień pracy może przynieść sytuacje, w których nowo przyjęty pracownik zagubi się w tym, kiedy ma prawo działać na własną rękę, a w jakich sprawach niezbędny jest jednak kontakt z szefem.

Nowy pracownik powinien też poznać zasady egzekwowania odpowiedzialności za jego błędy oraz wiedzieć, jaki jest margines błędów, w którym może niwelować je sam, bez meldowania o problemach zwierzchnikowi.

Porzuć ręczne sterowanie

Pamiętajmy, że wielu konfliktów na linii pracownik-szef (które tak skutecznie demotywują podwładnych do solidnej, wytężonej pracy) w ogóle można by uniknąć, gdyby tylko chcieć poskromić własny temperament.

Pracownik zmotywowany do pracy to przede wszystkim pracownik poczuwający się do współodpowiedzialności za firmę. Tymczasem wielu właścicieli firm skutecznie zniechęca czy wręcz uniemożliwia wzięcie części tej odpowiedzialności, nie dopuszczając swoich podwładnych do informacji niezbędnych przy wykonywaniu zwykłych zawodowych obowiązków. Zazdrosne pilnowanie wszelkich informacji o funkcjonowaniu firmy oraz ręczne sterowanie każdym, najdrobniejszym aspektem jej działalności zemści się wcześniej czy później.

Poza jasną polityką informacyjną dobrze również zawczasu opracować możliwie szczelne procedury postępowania, dzięki którym można będzie uniknąć autorytatywnych rozstrzygnięć oraz wymyślanych na poczekaniu poleceń służbowych. Niewiele rzeczy wpływa tak demotywująco na ambitnego pracownika, jak sytuacja, w której ad hoc odmawia mu się prawa do korzystania z kompetencji, jakie wcześniej zostały mu przyznane.

Magdalena Adamska,

autorka tekstów ekonomicznych, publikowała m.in. w „Rzeczpospolitej", „Pulsie Biznesu", „Życiu Warszawy", „Home & Market", „Gazecie MSP", „Nowym Rynku"

„Farmacja i Ja”, czerwiec 2008